Évaluation interne des IRSC - Rapport pour l'examen international de 2011

[ Table des matières ]

Quatrième partie : Les IRSC, de 2005 à 2010

Réussites associées au premier plan stratégique des IRSC

Le premier plan stratégique quinquennal, le Plan stratégique des IRSC pour l'innovation et la recherche en santé, a été publié en 2003-2004. Par conséquent, lors du premier examen international en 2006, les IRSC étaient arrivés au milieu de la période couverte par ce plan. Maintenant qu'il a été remplacé par le deuxième plan stratégique quinquennal des IRSC, L'innovation au service de la santé : De meilleurs soins et services par la recherche, qui couvre la période s'étendant de 2009-2010 à 2013-2014, il devient possible d'analyser les objectifs du premier plan stratégique.

Encadré 1 : Les cinq orientations stratégiques du plan

  1. Renforcer les milieux de recherche en santé du Canada.
  2. Aborder les défis naissants en matière de santé et créer des plates-formes et des initiatives nationales de recherche.
  3. Élaborer et appuyer un programme de recherche équilibré, qui comprend de la recherche sur les mécanismes des maladies, sur la prévention et le traitement des maladies et sur la promotion de la santé.
  4. Utiliser la recherche pour améliorer la santé des populations vulnérables.
  5. Soutenir les innovations en santé qui contribuent à un système de santé plus productif et à une économie prospère.

Le premier plan stratégique a défini cinq orientations stratégiques, que les IRSC se sont engagés à respecter (encadré 1). Voici quelques réussites des IRSC choisies pour illustrer comment ces cinq orientations stratégiques ont été abordées, et quels instituts ont joué un rôle de premier plan :

Encadré 2 : Initiative de recherche en médecine régénératrice et nanomédecine des IRSC

L'Initiative de recherche en médecine régénératrice et nanomédecine (IRMRN) est l'une des grandes initiatives stratégiques des IRSC les plus réussies, avec ses 84 millions de dollars investis en subventions d'équipes et en subventions Catalyseur depuis 2003. Bien que l'IRMRN ne relève pas du mandat d'un institut en particulier, les IRSC ont réalisé son importance, et l'Institut de génétique, l'Institut de l'appareil locomoteur et de l'arthrite et l'Institut des neurosciences, de la santé mentale et des toxicomanies l'ont prise en charge. Cette initiative regroupe maintenant 8 instituts, le Bureau de l'éthique et le portefeuille de l'AC, de même que 12 organismes partenaires, dont l'Agence spatiale canadienne.

Des possibilités de financement sont disponibles chaque année pour des applications nanotechnologiques dans divers champs d'étude : santé, cellules souches, ingénierie tissulaire et sciences de la réadaptation, ainsi que les questions éthiques, économiques, environnementales, juridiques et sociales qui y sont associées. L'IRMRN a aussi chapeauté un grand nombre d'ateliers, dont l'Atelier canadien sur la recherche multidisciplinaire en nanotechnologie en 2008. Organisé par les trois Conseils, en collaboration avec Santé Canada, le Conseil national de recherches du Canada, Environnement Canada et Industrie Canada, cet atelier a rassemblé des chercheurs et des représentants du gouvernement, de l'industrie et de groupes de citoyens. Les participants ont défini les enjeux émergents dans le domaine de la nanotechnologie, notamment ses conséquences éthiques et économiques, son impact potentiel sur l'environnement et la santé publique et les lacunes dans la réglementation et les politiques.

L'investissement des IRSC dans l'IRMRN semble avoir porté ses fruits, si l'on en juge par la recherche canadienne de haut calibre qui en est issue. Dans les domaines de la médecine régénératrice et de la nanomédecine, la fréquence de citation des publications canadiennes et leur proportion des publications mondiales ont augmenté.

Les IRSC prévoyaient que ces actions auraient un certain nombre de conséquences, qui ont été réparties en cinq catégories générales. Le tableau 6 donne une liste détaillée des objectifs généraux et spécifiques du premier plan stratégique (2003-2004 à 2007-2008) et la deuxième colonne une liste des objectifs que les IRSC se sont engagés à atteindre. Quant à la troisième colonne, on y retrouve les résultats obtenus; certains sont décrits de manière quantitative, alors que d'autres sont illustrés par des exemples concrets. Bon nombre des actions décrites dans le tableau 6 sont détaillées dans une autre partie du présent rapport ou dans l'un des rapports des 13 instituts.

Tableau 6 : Réussites du plan stratégique

Recherche exceptionnelle

Objectifs stratégiques Mesures Réussites
1. Encourager et appuyer la présentation de propositions créatrices par d'excellents chercheurs canadiens dans l'ensemble du domaine de la recherche en santé. Renforcer la capacité du Canada à mener d'excellentes recherches éthiques en santé au moyen de subventions, dont le nombre et la valeur sont appropriés, en vue d'appuyer les meilleures propositions des individus et des équipes de chercheurs en santé. Augmentation du nombre et de la valeur des subventions et création des subventions Catalyseur, aux équipes en voie de formation et d'équipe afin d'encourager la recherche à risque élevé et d'appuyer les collaborations nouvelles ou bien établies.
Appuyer les demandes de tous les milieux de la recherche pertinents pour la santé, en vue de continuer à élargir la portée de la recherche financée par les IRSC. Financement d'un nombre plus élevé de chercheurs (9 593 en 2003-2004, 13 695 en 2009-2010) et d'établissements, surtout sous les thèmes des services de santé et de la santé des populations.
2. Stimuler et maintenir la recherche qui tire profit des principales possibilités scientifiques, qui porte sur de nouvelles questions importantes touchant les Canadiens et qui contribue à la santé de la société sur l'ensemble de la planète. Appuyer l'excellence, l'éthique et l'innovation en recherche adaptées aux priorités de recherche cernées par les instituts. Introduction d'un grand nombre de programmes de recherche parrainés par les instituts, dont beaucoup sont décrits dans les rapports des instituts.
Accroître le soutien pour la recherche qui contribue à améliorer l'état de santé des populations vulnérables. Hausse du financement de la recherche sur les populations à risque, de 10,8 millions de dollars en 2003-2004 à 44,6 millions en 2009-2010.
Accroître le soutien aux initiatives de recherche pour la promotion de la santé et la prévention des maladies. Hausse du financement de la recherche sur la prévention et la promotion de la santé, de 19,8 millions de dollars en 2003-2004 à 55,5 millions de dollars en 2009-2010.
Réagir aux nouvelles menaces pour la santé à l'aide de programmes ciblés de soutien à la recherche en santé. Réponse rapide à l'épidémie de SRAS, à la pandémie d'influenza et à la pénurie d'isotopes.
3. Encourager et appuyer la recherche interdisciplinaire et collaborative visant à résoudre les questions de santé complexes. Établir et maintenir des programmes innovateurs pour la recherche interdisciplinaire et collaborative qui sont accessibles aux chercheurs travaillant dans tous les secteurs de la recherche en santé. Introduction des subventions d'équipe et aux équipes en voie de formation. Hausse du financement accordé aux programmes interdisciplinaires, de 81,1 millions de dollars en 2003-2004 à 112,5 millions de dollars en 2009-2010.
Accroître la capacité du système d'examen par les pairs des IRSC afin d'évaluer les propositions de recherche interdisciplinaire et collaborative. Création de nouveaux comités interdisciplinaires d'examen par les pairs; p. ex. : sexe social, sexe biologique et santé, santé des enfants.
Appuyer la recherche sur les questions éthiques, juridiques et socioculturelles relatives à la santé et à la prestation des soins de santé en tant que partie intégrante de l'approche multidisciplinaire aux problèmes de santé complexes. Création de fonds spéciaux pour la recherche en éthique, création d'un nouveau comité d'examen par les pairs. Ajout aux programmes de formation d'une exigence d'aborder les enjeux de l'éthique.
4. Stimuler les activités de recherche qui accélèrent la mise en pratique de la recherche. Renforcer le soutien pour la recherche sur les interventions et les essais cliniques qui pourraient toucher directement la qualité des soins, la qualité de la vie et l'efficacité du système de santé. Hausse du financement des essais cliniques, financement d'essais cliniques multinationaux de plus grande envergure. Les essais cliniques peuvent maintenant aussi être financés à partir du budget des subventions de fonctionnement dans le cadre d'un concours ouvert.
Établir et maintenir des programmes innovateurs afin d'appuyer la collaboration entre les chercheurs et le secteur de l'industrie. Mise sur pied des Centres d'excellence en commercialisation et en recherche. Enrichissement du programme Démonstration des principes.
5. Accroître la contribution et la visibilité canadiennes dans les initiatives internationales de recherche en santé. Appuyer certaines initiatives internationales à grande échelle dans lesquelles des chercheurs canadiens jouent un rôle de meneur ou sont en mesure de faire une contribution unique aux efforts internationaux. Consortium de génomique structurelle, Consortium sur les cellules souches du cancer, Grands défis en matière de santé et Recherche sur des vaccins contre le VIH/sida.
Accroître le nombre d'ententes collaboratives bilatérales ou multilatérales avec des organismes de recherche d'autres pays, dans des secteurs prioritaires. Initiatives conjointes de recherche en santé Canada-Chine, Programme Canada-Chine de bourses de recherche en santé Norman Bethune, Équipes de collaboration indo-canadiennes de recherche en obésité infantile, Subvention d'équipe Canada-Finlande : Origines précoces des dépendances chez l'enfant.
Accroître les possibilités pour les chercheurs canadiens de participer aux activités de recherche financées par les organismes internationaux, notamment en fournissant du soutien pour l'établissement de collaborations et l'élaboration de propositions. Changements apportés au Guide de subventions et bourses pour faire connaître et faciliter les possibilités de collaboration internationale par les principaux programmes de financement des IRSC. Création et expansion de l'Initiative de recherche en santé mondiale.

Chercheurs exceptionnels dans des milieux innovateurs

Objectifs stratégiques Mesures Réussites
1. Renforcer la capacité des chercheurs en santé dans l'ensemble du domaine de la recherche en santé, dans un milieu de recherche dynamique, innovateur et stable. Accroître le nombre de chercheurs en santé dans les secteurs de besoins cernés par les instituts en soutenant les possibilités de formation en début de carrière et à mi-carrière. Soutien accru pour les nouveaux chercheurs et les titulaires de chaires de recherche du Canada de niveau 2. Hausse des bourses de carrière financées par les instituts, de 4,7 millions de dollars pour 115 bourses en 2003-2004 à 11,6 millions de dollars pour 191 bourses en 2009-2010.
Accroître le nombre de nouveaux chercheurs exceptionnels et maintenir en fonction les chercheurs établis, en accordant une attention particulière à l'accroissement de la participation des femmes et des Autochtones à la recherche en santé. Augmentation du nombre de chercheurs recevant des bourses salariales, passant de 1 081 en 2003-2004 à 1 222 en 2009-2010. Augmentation du nombre de chercheurs recevant du financement pour des recherches liées au mandat de l'ISA, passant de 350 en 2003-2004 à 574 en 2009-2010. L'ISA a mis sur pied les Environnements réseaux pour la recherche sur la santé des Autochtones, qui permettent d'offrir l'environnement et les ressources adéquats pour encourager les étudiants, autochtones ou non, à choisir une carrière en recherche sur la santé des Autochtones.
Attirer au Canada des chercheurs exceptionnels en santé et les rapatrier de l'étranger. Chaires de recherche du Canada des trois Conseils, Chaires d'excellence, bourses Vanier, bourses postdoctorales Banting.
Compléter les initiatives et les programmes actuels de renforcement des capacités de la recherche établis par les partenaires concernés et s'appuyer sur ceux-ci (p. ex., CNRC, FCI, Bourses d'études supérieures du Canada). Création conjointe par les IRSC et le CRSNG des Projets de recherche concertée sur la santé, qui financent des projets dans tout domaine des sciences naturelles, du génie ou des sciences de la santé; propositions conjointes de la FCI et des IRSC pour des initiatives régionales et nationales de recherche clinique, combinant le financement des infrastructures et du fonctionnement.
Appuyer les programmes et les réseaux conçus pour réduire les inégalités dans la formation et l'établissement de chercheurs. Évaluation en 2005 du Programme de partenariats régionaux et démonstration de son succès. Renouvellement du programme avec quelques modifications pour le rendre plus sensible aux priorités des provinces.
Appuyer les politiques, les systèmes et les pratiques qui favorisent l'éthique et l'intégrité dans la recherche en santé. Introduction de l'obligation d'inscrire les essais cliniques financés par les IRSC et de divulguer leurs résultats. Introduction d'une politique de libre accès.
2. Élaborer, appuyer et maintenir de nouvelles plates-formes et initiatives nationales pour les chercheurs en santé. Concevoir l'Initiative sur la santé des Canadiens à tous les stades de la vie avec des partenaires : une importante étude longitudinale et multigénérationnelle qui permet de suivre des cohortes de nouveau-nés et de personnes âgées afin de délimiter les déterminants génétiques, psychosociaux, culturels, économiques et environnementaux de la santé et du vieillissement en santé. Début de trois vastes études de cohorte : l'étude CHILD (Canadian Healthy Infant Longitudinal Development), l'Étude longitudinale canadienne sur le vieillissement et le Projet de partenariat canadien Espoir pour demain (cancer et maladies chroniques : étude financée par le Partenariat canadien contre le cancer et des agences régionales de lutte contre le cancer).
Établir une plate-forme canadienne modernisée pour la recherche clinique comportant des réseaux nationaux, des installations de base, des mécanismes de soutien durables pour les chercheurs-cliniciens et des possibilités innovatrices de mentorat et de formation. Participation à d'importantes consultations avec le milieu de la recherche clinique, menant à la création par les IRSC de la Stratégie de recherche axée sur le patient (SRAP). Investissement avec la FCI dans l'amélioration de l'infrastructure de recherche clinique au Canada.
Appuyer des initiatives visant à élaborer, à élargir et à peaufiner les approches et les méthodes de recherche utilisées par les chercheurs. Lancement de plusieurs programmes portant sur le développement d'outils et de méthodes, p. ex. : Subventions Catalyseur : invention – outils, techniques et instruments pour encourager les chercheurs canadiens à mettre au point de nouveaux outils et techniques, ou de nouvelles applications pour des outils et techniques existants; Subventions Catalyseur : santé publique et santé des populations pour la mise au point et la validation d'inventions, d'outils, de méthodes, de protocoles ou de cadres ou de modèles théoriques innovateurs.
Appuyer l'élaboration des données sur la santé et les services de santé, et accroître l'accès à ces données, afin de permettre aux chercheurs d'entreprendre de la recherche intéressante. Appui aux centres de données de recherche de Statistique Canada dans les universités canadiennes.
3. Faire participer les jeunes Canadiens à la recherche en santé. Élaborer et mettre en oeuvre des programmes pour initier les jeunes canadiens à la recherche en santé. Élaboration et mise en oeuvre d'une stratégie de mobilisation des jeunes. Création de partenariats avec des groupes similaires déjà actifs.
4. Accroître et maintenir des réseaux et des milieux de formation propices à la recherche. Appuyer des programmes de formation innovateurs qui fournissent aux étudiants et aux détenteurs d'une bourse de perfectionnement postdoctorale de l'expérience dans des milieux de recherche interdisciplinaires, collaboratifs et intersectoriels (p. ex., industrie, politique, collectivité). Attribution en 2008 de 50 nouvelles subventions dans le cadre de l'Initiative stratégique pour la formation en recherche dans le domaine de la santé, soit un engagement de 89 millions pour une durée de six ans. Financement, en collaboration avec d'autres organismes fédéraux, du Programme de stages en recherche et développement industriels, qui offre aux étudiants des cycles supérieurs et aux stagiaires postdoctoraux l'occasion d'entreprendre de courts projets de recherche en collaboration avec un partenaire de l'industrie.
Appuyer le mentorat de nouveaux chercheurs et établir des réseaux de collaboration et de soutien. Création par de nombreux instituts d'ateliers pour les stagiaires et les nouveaux chercheurs : création de réseaux grâce à de nombreux projets de subventions d'équipe et aux équipes en voie de formation.

Mettre en pratique les résultats de la recherche

Objectifs stratégiques Mesures Réussites
1. Faire avancer la recherche sur l'utilisation des connaissances en santé. Appuyer la recherche qui vise à déterminer les meilleures stratégies et techniques en ce qui concerne la diffusion et l'échange de connaissances produites grâce à la recherche en santé. Financement de projets sur la science de l'AC par les subventions de fonctionnement dans le cadre d'un concours ouvert, évalués par un nouveau comité d'examen par les pairs dédié à l'AC. Subventions additionnelles financées par des annonces de priorités et le portefeuille de l'AC. Investissement de 20,2 millions de dollars depuis 2004-2005.
Appuyer la recherche visant à déterminer l'efficacité de politiques, de pratiques et de programmes en matière de santé, qu'ils soient nouveaux ou modifiés. Hausse des investissements en recherche sur les services et les politiques de la santé, passant de 32 millions de dollars en 2003-2004 à 55,5 millions de dollars en 2009-2010.
Travailler en partenariat avec les établissements de recherche et l'industrie afin d'assurer la commercialisation de la propriété intellectuelle découlant de la recherche. Introduction du programme Démonstration des principes, modifié par la suite pour être plus efficace. Introduction du programme Des sciences aux affaires (SA2), qui vise à encourager des titulaires de doctorats dans un domaine en lien avec la santé à entreprendre une maîtrise en administration des affaires (MBA).
2. Former et maintenir en poste une vaste gamme de chercheurs intéressés à l'échange et à l'utilisation des connaissances en santé. Offrir des programmes qui favorisent un changement de culture chez les chercheurs en santé et au sein des établissements en appuyant les étudiants, les détenteurs d'une bourse de perfectionnement postdoctoral, les jeunes chercheurs et les universitaires, ainsi que leurs mentors, qui sont résolus non seulement à réaliser de la recherche exceptionnelle, mais aussi à travailler en collaboration avec les utilisateurs potentiels de la recherche, de sorte qu'on puisse probablement améliorer l'application des connaissances. Introduction de suppléments pour le financement en fin de subvention afin de favoriser l'application des connaisances (AC) issues des résultats de la recherche Introduction du prestigieux Prix de l'application des connaissances des IRSC. Élaboration d'une initiative de renforcement de la capacité en matière d'AC pour les stagiaires en AC. Publication du Manuel d'AC, destiné aux chercheurs. Élaboration de modules éducatifs, d'ateliers d'été pour les chercheurs et les stagiaires et d'un réseau des stagiaires en AC. Élaboration et mise en oeuvre de la Politique sur l'accès aux résultats de la recherche. Mise sur pied du comité consultatif sur la commercialisation.
3. Créer et maintenir des environnements novateurs qui permettent une utilisation efficace des connaissances en santé. Élaborer et soutenir des programmes en partenariat avec des intervenants qui rassembleront les partenaires afin de combler les lacunes entre la recherche, la pratique et les politiques. Mise sur pied du programme Partenariats pour l'amélioration des services de santé (PASS). Le programme PASS appuie des équipes de chercheurs et de décideurs qui mènent des travaux de recherche appliquée ou pertinente pour les politiques sur les systèmes et les services de santé qui répondent aux besoins des décideurs du domaine des soins de santé. Élaboration du programme Des connaissances à la pratique pour renforcer la capacité d'AC aux échelons communautaire, régional et provincial.
Élaborer et mettre en oeuvre des mécanismes qui favorisent les communications efficaces et permettent aux chercheurs et aux utilisateurs des connaissances issues de la recherche d'établir des relations productives. Introduction des programmes Meilleurs cerveaux et Synthèse accélérée des connaissances, qui permettent d'obtenir rapidement des conseils d'experts répondant à des besoins spécifiques des responsables provinciaux des politiques en santé. Offre de subventions pour la planification et la dissémination aux équipes de producteurs et d'utilisateurs des connaissances titulaires d'une subvention du programme PASS. Les subventions de synthèse permettent à des équipes de chercheurs et d'utilisateurs des connaissances de synthétiser les connaissances et de mener des examens de la portée utiles pour les utilisateurs des connaissances.
Appuyer des initiatives complémentaires d'intervenants qui cerneront les approches efficaces pour l'application des connaissances en matière de santé par les utilisateurs. Publication de modèles de réussite provenant de toutes les initiatives financées par les IRSC dans quatre recueils de cas d'AC.
Surveiller et évaluer les approches mondiales liées à l'application des connaissances, et s'engager auprès de partenaires internationaux qui ont un mandat ou des intérêts semblables. Activité en cours à la Direction de l'application des connaissances. Les politiques des IRSC en ce qui a trait à l'inscription des essais ont contribué à l'établissement de normes internationales, et la politique de libre accès est devenue la norme canadienne pour d'autres bailleurs de fonds. Les IRSC ont reçu des éloges de la communauté internationale pour leur approche de l'AC.

Partenariat efficace et participation du public

Objectifs stratégiques Mesures Réussites
1. S'engager dans des partenariats internationaux avantageux de part et d'autre. De concert avec les intervenants, élaborer et mettre en oeuvre un cadre détaillé pour orienter les activités de partenariat. Publication du Recueil de cas de partenariat des IRSC pour mettre en valeur des exemples variés de partenariats réussis.
Promouvoir des relations productives avec les intervenants internationaux concernés afin de créer une synergie, d'élargir la portée de l'étude et de mettre en commun les ressources. Création de nombreux partenariats, passant de 14 en 2003-2004 à 32 en 2009-2010.
Élaborer et mettre en oeuvre des initiatives et des programmes qui encouragent les meilleures pratiques internationales et l'éthique dans le domaine de la recherche en santé. Partenariats avec le Royaume-Uni et l'Australie dans le cadre du projet Retrosight, visant à déterminer les retombées de la recherche en santé. Lancement de PubMed Central Canada en 2010.
2. Renforcer et maintenir une large base d'appui aux intervenants dans tout le Canada. Établir et maintenir des relations collaboratives avec les intervenants et partenaires afin de remplir le mandat et les objectifs organisationnels. Mise sur pied d'un forum des leaders qui réunit sur une base régulière des commanditaires de la recherche de tous les secteurs. Mise sur pied de nombreux ateliers et processus de consensus, parrainés par les instituts, dans le but d'établir des programmes de recherche dans des domaines ciblés.
Élaborer et mettre en oeuvre des stratégies proactives afin d'attirer et de garantir les possibilités de partenariat. Élaboration de la Stratégie de gestion des partenariats afin d'aider le personnel des IRSC à créer et à entretenir des partenariats productifs.
3. Élaborer et maintenir une approche cohérente et coordonnée à la recherche dans l'ensemble de la recherche en santé. S'efforcer d'établir des partenariats avec des organismes au Canada qui ont des valeurs et des objectifs en commun dans le domaine de la recherche en santé, et assurer leur maintien. Formation de nombreux partenariats, passant de 265 ententes en 2003-2004 à 382 en 2009-2010.
4. Accroître la participation du public et des intervenants dans le domaine de la recherche en santé au Canada. Participer à des dialogues continus avec le public canadien et d'autres intervenants afin de les sensibiliser davantage au rôle important de la recherche en santé dans l'amélioration de la santé des Canadiens, du système de santé et de l'efficacité des produits et des services. Élaboration de la stratégie pour l'engagement du public, dont fait partie le programme pancanadien des Cafés scientifiques.
Faire participer le public canadien et d'autres intervenants à l'établissement des priorités et aux activités de recherche appropriées (p. ex., les groupes d'examen par les pairs, les forums des divers instituts). Ajout de représentants de la communauté à de nombreux comités d'examen et amélioration de la représentation des citoyens au sein des conseils consultatifs des instituts. Utilisation plus fréquente de l'examen du mérite, dans le cadre duquel les pairs chercheurs examinent les demandes avec les utilisateurs des connaissances.
5. Promouvoir la science auprès des enfants et des jeunes canadiens. Créer des possibilités de collaboration avec des partenaires afin de faire participer les enfants à la découverte de la science (p. ex., l'exposition itinérante le Gén!e du génome, les journées de découverte). Lancement de Synapse, un programme de sensibilisation des jeunes.

Excellence organisationnelle

Objectifs stratégiques Mesures Réussites
1. Assurer le leadership et la coordination dans l'établissement de l'orientation sur les questions importantes liées à la recherche en santé. Faire en sorte que le programme de recherche des IRSC demeure actuel grâce à des consultations continues avec un vaste éventail d'intervenants. Mise sur pied d'un forum des leaders, qui réunit sur une base régulière des commanditaires de la recherche de tous les secteurs. Mise sur pied de nombreux ateliers et processus de consensus, parrainés par les instituts, dans le but d'établir des programmes de recherche dans des domaines ciblés.
Contribuer à l'élaboration de politiques publiques innovatrices en ce qui concerne les questions éthiques, juridiques et socioculturelles en santé et dans le domaine de la recherche en santé. Création des lignes directrices des IRSC pour la Recherche sur les cellules souches pluripotentes humaines (2002, mises à jour en 2007) et du Comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches (2003), qui encadrent la recherche sur les cellules souches humaines et permettent sa surveillance à l'échelle nationale. Version finale des politiques sur la recherche en santé chez les peuples autochtones et sur l'inconduite en recherche. Mise en place de politiques sur la recherche avec des enfants et sur les relations avec le secteur privé.
2. Promouvoir le programme de recherche des IRSC et faire en sorte que les besoins des milieux scientifiques soient satisfaits de manière efficace. Élaborer et mettre en place des processus pour répondre efficacement aux besoins des milieux de la recherche qui représentent l'ensemble du domaine de la recherche. Version du processus d'examen par les pairs modifiée à la suite de recherches sur les tendances observées dans les notes attribuées par les comités d'examen et visant à éliminer les dispositions pouvant désavantager les demandes ne correspondant pas au domaine biomédical.
Faire la promotion des priorités de recherche des instituts à tous les niveaux de la recherche, des politiques et de la pratique au Canada et à l'étranger. Création du Conseil scientifique, qui permet de mettre à l'avant-plan les priorités des instituts pour la prise de décisions des IRSC.
3. Former un effectif engagé, motivé et productif dans l'ensemble de l'organisme. Élaborer et mettre en place un milieu d'apprentissage continu pour tout le personnel au sein des IRSC. Exigence que tous les membres du personnel élaborent des plans d'apprentissage en collaboration avec leurs superviseurs.
Élaborer et mettre en oeuvre des nouveaux systèmes de classification des emplois, d'évaluation et de rémunération qui tiennent compte du rendement. Mise en oeuvre de toutes ces composantes.
Créer et maintenir un milieu de travail sain. Les IRSC font partie des 100 employeurs les mieux cotés au Canada pour l'année 2010.
4. Rehausser l'efficacité générale de l'organisme en améliorant continuellement les programmes, les structures et les processus. Élaborer et mettre en oeuvre un processus de renouvellement de la gouvernance et des mécanismes visant à appuyer l'excellence liée à la gouvernance. Mise en oeuvre de mécanismes de routine pour le remplacement des directeurs d'instituts et la période de transition.
Soutenir une organisation axée sur les instituts à l'aide d'une harmonisation efficace des programmes, des structures et des processus avec les priorités et les exigences des instituts. Création du Conseil scientifique, qui place les instituts au centre du processus décisionnel des IRSC. La simplification du calendrier des concours et des possibilités de financement permet d'augmenter la visibilité des priorités stratégiques.
Élaborer et mettre en oeuvre un cadre qui permet d'évaluer le rendement de l'organisme et la valeur de ses programmes de soutien à la recherche. Hausse importante de la capacité d'évaluation et d'analyse et de la compétence à cet égard, études importantes complétées.
Accroître l'efficacité du système d'examen par les pairs des IRSC. Réduction du temps et des coûts dans plusieurs domaines, p. ex., les évaluations « à domicile » pour les bourses de formation. Introduction d'un processus de triage pour éliminer les demandes non concurrentielles.
Élaborer et mettre en oeuvre un cadre de gestion des risques et atténuer les risques prioritaires. Mise en oeuvre d'un cadre de gestion des risques conformément aux directives fédérales.
Favoriser les pratiques de gestion modernes afin de s'assurer que les IRSC respectent les objectifs du gouvernement établis dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Respect de toutes les exigences réglementaires fédérales concernant la responsabilisation et la déclaration des résultats.
5. Tirer profit de la technologie afin d'améliorer la prestation de services. Continuer à promouvoir et à appuyer la mise en oeuvre de la prestation de services électroniques comme le projet du CV commun. Le CV commun est maintenant utilisé par 17 organismes de recherche canadiens, dont le CRSNG, le CRSH, Génome Canada et la FCI.
Appuyer le déploiement de RechercheNet, un portail de recherche canadien qui appuie la collaboration et l'échange d'information entre les chercheurs, les organismes de recherche, le gouvernement, l'industrie et le public. RechercheNet est maintenant utilisé pour gérer les principaux concours des IRSC.
Tirer parti de la technologie afin d'accroître l'efficacité de l'examen par les pairs et les autres processus (p. ex. examen par les pairs, applications pour sites Web telles que demandes de financement par voie électronique). Utilisation de la présentation électronique des demandes dans les principaux concours, y compris pour ce qui est des subventions de fonctionnement dans le cadre d'un concours ouvert.
Accroître l'information et les bases de données, y compris l'accès du public à l'information sur les investissements des IRSC en recherche. Perfectionnement de la base de données publique des IRSC sur le financement, qui est maintenant entièrement interrogeable.

Résultats du premier examen international et réactions à ce dernier

Le Comité d'examen international (CEI) du premier examen international a conclu que les IRSC respectent leur mandat et que les 13 instituts sont fonctionnels. Le CEI a été impressionné par les progrès réalisés vers l'élaboration d'un modèle unifié de financement de la recherche en santé. La capacité de financement de la recherche dans toutes les disciplines de la santé a clairement été améliorée et de nouvelles initiatives stratégiques sont venues renforcer la recherche et la formation multidisciplinaires. Le CEI a conclu qu'il était encore trop tôt pour juger de l'efficacité du modèle de financement. Le rapport a présenté des observations dont devraient tenir compte les IRSC à la prochaine étape de leur évolution. Ces observations ont été citées en italiques dans la présente section, suivie des réactions des IRSC. Dans certains cas, les conseils du CEI sont venus valider des interventions déjà en cours.

Gouvernance et gestion

« Il faudra plus de responsabilisation et de transparence à tous les niveaux de l'organisation. Le conseil d'administration (CA) doit examiner son rôle à titre de conseil principal de l'organisation, et un comité de recherche unique devrait être établi pour rendre compte de toutes les dépenses en recherche. »

Le CA a clarifié son rôle stratégique en matière de gouvernance et assume un rôle plus classique de conseil d'administration. Il a délégué ses responsabilités en ce qui concerne les questions scientifiques, y compris l'approbation du financement des concours, à un conseil scientifique nouvellement formé. Le CA s'occupe maintenant d'établir des orientations stratégiques générales et de fournir des conseils stratégiques.

« La croissance rapide et les difficultés liées à la gestion matricielle dans tous les instituts et à Ottawa ont entraîné des défis de gestion pour les IRSC, ce qui a mené à la conclusion que l'équipe de la haute direction doit être agrandie et renforcée. Il faudrait déterminer, au terme d'un examen de l'organisation, quelle structure convient le mieux au traitement de ces questions. »

Deux examens de l'organisation ont été menés par des experts-conseils externes. Leurs recommandations ont été mises en oeuvre dans le but de renforcer l'équipe de la haute direction, dont les responsabilités ont été modifiées (tableau 1).

« Il serait temps de donner aux directeurs scientifiques (DS) plus de pouvoir sur les activités des comités dans leurs domaines respectifs. Il semblerait aussi logique que les DS forment le noyau d'un comité central responsable de la répartition de tout le budget de recherche, en remplacement du CPPR. »

Les DS assument maintenant plus de responsabilités en tant que membres du Conseil scientifique, qui se charge de l'allocation des ressources budgétaires approuvées par le CA. Les DS sont aussi responsables de superviser la performance de tout le système d'examen par les pairs, mais non son fonctionnement concret, qui est du ressort du Portefeuille de la recherche.

« Le leadership crucial exercé par les DS a amené le CEI à s'interroger sur les problèmes de relève liés au déménagement des instituts des IRSC à tous les cinq à sept ans. Le CEI croit qu'il s'agit d'un enjeu important, car la mémoire organisationnelle sera perdue à chaque remplacement. Il faudrait réfléchir à des moyens de faciliter les transitions dans les instituts. »

Le remplacement du DS est maintenant une opération de routine, la transition étant facilitée par les processus et les ressources qui y sont consacrés. La plus grande expérience de travail des membres du personnel des instituts en poste à Ottawa permet d'assurer la continuité de la mémoire organisationnelle. En outre, les avantages d'un renouvellement périodique de la direction des instituts l'emportent sur quelques perturbations inévitables.

Programmes et examen par les pairs

« La croissance rapide, surtout des nouvelles initiatives stratégiques et des comités d'examen par les pairs, a entraîné une complexité excessive. Il importe de simplifier le système afin que les possibilités de financement et les activités soient à la fois ciblées et gérables. »

La prolifération des programmes de financement a entraîné des coûts élevés à l'étape de l'examen par les pairs. L'examen des demandes soumises dans le cadre des 149 programmes de subventions de fonctionnement actifs en 2009-2010 a nécessité la création de 125 comités d'examen. Par conséquent, le Conseil scientifique a décidé de réduire le nombre d'initiatives stratégiques et de se concentrer sur un plus petit nombre de possibilités de financement plus importantes, s'étendant à plus d'un institut, voire à tous les instituts des IRSC. Il a pris la décision d'adopter un processus d'approbation centralisé pour les initiatives stratégiques, fondé sur le nombre d'instituts participants, la portée, les coûts et la durée.

« Une forte pression est actuellement exercée sur le système d'examen par les pairs, qui est responsable de la gestion de la majorité des fonds de recherche en santé. Pour redresser la situation, le milieu scientifique devra assumer plus de leadership, et il faudra revoir cette structure et les processus connexes. »

La refonte du système d'examen par les pairs est l'un des objectifs principaux du nouveau plan stratégique des IRSC. Entre-temps, un processus de rationalisation permet le triage des demandes non concurrentielles, ce qui permet aux comités d'examen de s'attarder aux candidats sérieux.

« Comme les équipes et les collaborations sont souvent formées spontanément en suivant un modèle ascendant pour s'attaquer à des problèmes complexes, les IRSC devraient aborder la promotion de la recherche multidisciplinaire avec une approche plus en souplesse. »

Le Programme ouvert de subventions de fonctionnement est le programme le plus important et le plus flexible : il n'impose aucune limite quant au nombre de candidats ou au montant demandé, et on y reçoit de plus en plus de demandes de financement provenant d'équipes de recherche formées indépendamment.

Application des connaissances

« La définition du concept d'application des connaissances (AC) n'est toujours pas claire pour l'ensemble des IRSC. »

Les IRSC sont maintenant reconnus comme des chefs de file parmi les organismes de financement pour ce qui est de leur approche de l'AC. « Les IRSC ont osé prendre l'initiative de mettre en valeur cette vision des choses. Espérons que d'autres organismes de financement suivront leur exemple36. » Le concept d'AC a été redéfini afin de distinguer l'AC de fin de subvention, dans le cadre de laquelle l'information est disséminée à la fin d'un projet de recherche à ceux qui en ont besoin, de l'AC intégrée, dans le cadre de laquelle les utilisateurs des connaissances participent à toutes les phases du projet, de la formulation de la question de recherche à l'application des résultats. Afin d'orienter leur approche de l'AC, les IRSC ont adopté le cadre Des connaissances à la pratique37.

Dans le but d'éduquer le milieu de la recherche sur les concepts théoriques et pratiques de l'AC, les IRSC ont commandé l'élaboration de quatre modules d'apprentissage sur l'AC38, produit une série de recueils de cas d'AC39 et publié un livre, L'application des connaissances dans les soins de santé : transition des données probantes à la pratique qui présente les concepts théoriques et les données probantes justifiant l'étude et l'utilisation de l'AC40. Les IRSC fournissent aussi la majorité du soutien pour les travaux de la Collaboration Cochrane au Canada. Les dépenses annuelles en subventions et bourses en appui à l'AC sont passées de 350 000 $ en 2001-2002 à 18,2 millions de dollars en 2009-2010.

Le programme Des preuves à volonté, de mise en oeuvre récente, joue un important rôle dans l'AC. Il est particulièrement utile aux ministères de la Santé du gouvernement fédéral, des provinces et des territoires, leur fournissant les données probantes dont ils ont besoin pour élaborer leurs nouvelles politiques. Ce programme rassemble, grâce au programme des Meilleurs cerveaux, des chercheurs et des responsables des politiques financés par les IRSC, pour discuter à huis clos des données disponibles sur des questions relatives à la santé à propos desquelles un ministère souhaite obtenir plus de renseignements. À la demande des ministères, les IRSC financent aussi des équipes de recherche capables de préparer une synthèse accélérée des connaissances dans un domaine d'intérêt donné. Le programme Des preuves à volonté a reçu un accueil chaleureux de la part des responsables des politiques : « Notre sous-ministre parle tout le temps des IRSC et du programme Meilleurs cerveaux. Nous essayons de faire des changements majeurs et, selon lui, les IRSC nous aident à y parvenir, grâce aux Meilleurs cerveaux41. »

Comme les instituts des IRSC tissent des liens étroits avec les milieux de la recherche et de l'utilisation des connaissances, ils jouent un rôle crucial dans la promotion et la facilitation de la dissémination et de l'application des résultats de recherche. Les instituts sont de plus en plus à l'aise dans leur rôle de soutien et de promotion des efforts d'AC des chercheurs, et ce rôle évolue vers une vision des instituts comme courtiers du savoir. Afin de mieux diriger leurs approches individuelles, les instituts considèrent maintenant les activités d'AC comme faisant partie intégrante de leurs plans stratégiques.

« Il faudrait songer davantage à exercer un leadership dans la commercialisation de la technologie. »

La création par les trois Conseils des Centres d'excellence en commercialisation et en recherche et des Réseaux de centres d'excellence par l'entreprise privée a permis d'accroître fortement les investissements des IRSC en activités de commercialisation. Il reste toutefois d'autres défis à relever. Au cours de la dernière année financière, les investissements des IRSC dans le programme Démonstration des principes ont subi une baisse importante (figure 19). Comme ce programme requiert une contribution équivalente de l'industrie, il est aussi touché par les difficultés qu'éprouve le secteur industriel canadien à acquérir du capital de risque en recherche et développement, ainsi que par les investissements relativement faibles et en baisse des grands de l'industrie pharmaceutique en R-D au Canada (figure 20). Pour remédier à ces problèmes, les IRSC ont formé un comité consultatif sur la commercialisation, qui compte parmi ses membres des experts en commercialisation et en transfert de technologie, ainsi que des représentants de l'industrie biotechnologique et pharmaceutique et des gestionnaires d'entreprises. Le comité a aidé à la refonte des possibilités de financement en commercialisation des IRSC, afin d'en améliorer le rendement dans les conditions économiques actuelles.

Figure 19 : Dépenses des IRSC consacrées à des programmes de commercialisation

Figure 19 : Dépenses des IRSC consacrées à des programmes de commercialisation

Figure 19 : description détaillée

Figure 20A : Placements de capital de risque en sciences de la vie au Canada

Figure 20A : Placements de capital de risque en sciences de la vie au Canada

A : Données tirées des rapports statistiques annuels de l'Association canadienne du capital de risque et d'investissement

Figure 20A : description détaillée

Figure 20B : Ratio des dépenses de R-D aux recettes tirées des ventes, Canada et sept pays de comparaison

Figure 20B : Ratio des dépenses de R-D aux recettes tirées des ventes, Canada et sept pays de comparaison

B : Adapté du graphique 23 du Rapport annuel 2008 du Conseil d'examen du prix des médicaments brevetés

Figure 20B : description détaillée

Éthique

« Les IRSC devraient mettre plus d'accent sur la recherche en éthique et étendre leurs responsabilités en matière de gouvernance afin de s'assurer que la recherche financée répond aux normes éthiques les plus élevées. »

Sur les conseils du CEI, d'importants changements ont été apportés au domaine de l'éthique et des normes éthiques en recherche en santé. Aux IRSC, le Comité permanent de l'éthique agit à titre de conseiller du CA, le Bureau de l'éthique est chargé de la direction et de la coordination du mandat des IRSC en éthique, et les conseils consultatifs d'instituts reçoivent les conseils des représentants en matière d'éthique qui y siègent. Le Bureau de l'éthique appuie aussi le Comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches du CA, qui procède à l'examen de tous les projets de recherche sur les cellules souches humaines pluripotentes pour s'assurer de leur conformité aux Lignes directrices concernant la recherche sur les cellules souches, ainsi que le Comité de l'intégrité de la recherche, qui examine les allégations de non-conformité avec les politiques des trois Conseils.

Voici quelques réalisations importantes du Bureau de l'éthique :

Figure 21 : Nombre et valeur des subventionsaccordées dans le domaine de l'éthique

Figure 21 : Nombre et valeur des subventionsaccordées dans le domaine de l'éthique

Figure 21 : description détaillée

Grâce à son budget de financement stratégique de 2 millions de dollars par année (qui vient compléter le financement disponible dans le cadre des concours ouverts de financement des IRSC), le Bureau de l'éthique a travaillé à soutenir le milieu de la recherche existant et à en renforcer la capacité. On peut voir à la figure 21 que les IRSC investissent maintenant plus de 6 millions de dollars par année dans 75 subventions ayant un lien avec l'éthique. Un montant additionnel de 1 million de dollars sert à financer 33 bourses de formation et bourses salariales.

Les IRSC ont élaboré le premier Plan stratégique en matière d'éthique pour les années 2010 à 2015, lequel est en harmonie avec leur plan stratégique.

Évaluation

« Les rapports de fin de subvention sont d'importants outils de collecte de données sur les réalisations pouvant servir ultérieurement dans d'autres évaluations. Il existe des techniques de mesure normalisées applicables à tous les contextes (de recherche), et l'organisation doit investir davantage pour veiller à recueillir et à analyser ces données comme illustration du succès relatif des IRSC. Un tel processus devrait être établi dès maintenant afin de rendre disponible de l'information objective sur le rendement des IRSC. »

Les ressources et l'expertise allouées à l'évaluation des programmes sont en hausse. Les IRSC ont adopté une structure modifiée de cadre de récupération pour rentabiliser leurs investissements en recherche en santé, similaire à la proposition de l'Académie canadienne des sciences de la santé42, en se concentrant sur la production de connaissances, le renforcement de la capacité de recherche, la prise de décisions éclairées, l'impact sur la santé et les retombées générales sur l'économie et la société. Les résultats du plan quinquennal d'évaluation en continu sont publiés chaque année43. Jusqu'à maintenant, on retrouve parmi les programmes évalués les programmes de formation, les bourses d'études supérieures du Canada et les Réseaux de centres d'excellence (les deux derniers ont été évalués en collaboration avec d'autres organismes subventionnaires). Les programmes de subventions de fonctionnement dans le cadre d'un concours ouvert et les programmes salariaux sont quant à eux en cours d'évaluation. Les instituts ont déjà évalué une grande partie de leurs initiatives de recherche les plus importantes et en décrivent les résultats dans leurs rapports individuels.

Enfin, le système de rapport de la recherche compile des renseignements sur les résultats de la recherche financée par les IRSC qui ont été publiés dans les 18 mois suivant la fin de la période de financement.

Communications

« Les communications, activité importante et exigeante pour les IRSC, sont compliquées par la diversité des auditoires possibles – partenaires financiers, gouvernements fédéral et provinciaux, universités, chercheurs en santé, organismes internationaux et population canadienne. La direction doit trouver des moyens créatifs de tirer profit de divers outils et ressources en communications, notamment l'usage efficace du courrier électronique et d'Internet, et devrait continuer d'améliorer ses communications avec les intervenants clés. »

La Direction des communications et de la sensibilisation du public cible les médias par la publication de communiqués, de publications Place aux experts, d'annonces ministérielles, d'un bulletin électronique mensuel destiné aux journalistes et de courts articles sur des chercheurs financés par les IRSC. Depuis le rapport de 2006 du CEI, le nombre de mentions des IRSC dans les médias a été multiplié par 8, passant de 561 en 2005-2006 à 4 363 en 2009-2010. Afin de donner plus de visibilité aux IRSC chez les journalistes et d'encourager l'excellence du journalisme canadien en santé, des bourses de journalisme et des ateliers pour les journalistes ont été créés. Les IRSC font régulièrement part de leurs résultats et des retombées de leurs investissements en recherche en santé aux députés. Chaque automne, les IRSC remettent les Prix canadiens de recherche en santé, qui visent à reconnaître l'excellence en santé; cet événement s'est attiré beaucoup de publicité. Les IRSC interagissent directement avec le public par l'entremise des Cafés scientifiques, des interactions informelles entre des membres du public et des experts sur des questions relatives à la santé organisées dans un café, un pub ou un restaurant. Les IRSC ont organisé 104 Cafés scientifiques partout au pays en 2009.

Afin de créer des liens entre les chercheurs en santé et les jeunes, les IRSC ont mis sur pied le programme Synapse44; en 2008-2009, 5 300 mentors ont consacré 27 300 heures à renseigner les jeunes Canadiens sur les mérites des sciences et de la recherche en santé. La présence marquée des IRSC dans les médias sociaux s'est étendue au cours de la dernière année, avec la création de pages Facebook en anglais et en français45 qui comptent déjà plus de 40 000 abonnés. En décembre 2008, les IRSC ont lancé une version complètement remodelée de leur site Web, avec une architecture de l'information orientée vers le client et une présentation uniforme des instituts, qui publient chacun un bulletin sur leurs possibilités de recherche et sur les réussites qui pourraient intéresser particulièrement leurs communautés de chercheurs et de partenaires.

Le panorama canadien de la recherche

« Un des obstacles majeurs et persistants qui se présente aux IRSC et à la recherche en santé au Canada est le manque apparent de coordination entre les gouvernements fédéral et provinciaux en ce qui touche les nombreuses catégories et sources de financement existantes pour différents volets de la recherche en santé. Le soutien à l'infrastructure et aux postes de chercheur est utile, mais il doit s'harmoniser avec les subventions de fonctionnement nécessaires à la poursuite des recherches. »

Depuis le premier examen international, tous les organismes de recherche canadiens, y compris les IRSC, ont resserré leurs liens de collaboration. Celle-ci se manifeste à plusieurs niveaux, notamment dans les programmes conjoints, les structures administratives et les politiques de financement. Les présidents du Conseil de recherche en sciences naturelles et en génie, du Conseil de recherches en sciences humaines, des IRSC et de la Fondation canadienne pour l'innovation se rencontrent toutes les trois à six semaines pour discuter de problèmes communs, pour faire progresser des initiatives conjointes et pour explorer des enjeux stratégiques. Les vice-présidents de ces organismes se rencontrent aussi sur une base régulière pour assurer le suivi des questions soulevées par les présidents, ainsi que pour initier des activités de collaboration et y apporter leur contribution. Ces réunions ont mené, entre autres, à la création de l'Initiative de recherche internationale sur l'adaptation aux changements climatiques46, dirigée par l'Institut de la santé publique et des populations, à laquelle participe aussi le Centre de recherches pour le développement international. Cette initiative appuie la formation d'équipes multinationales unissant le Canada et des pays à faible revenu et à revenu intermédiaire.

En outre, les IRSC ont renforcé leurs liens avec le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) et Génome Canada. En 2008, les IRSC et Génome Canada ont créé des collaborations majeures avec des organismes canadiens et étrangers, comme le partenariat sur les cellules souches du cancer conclu entre le Canada et la Californie (voir ci-dessous) et, plus récemment, le programme de partenariat Promouvoir l'innovation technologique par la découverte, qui allie des technologies de séquençage de pointe et des projets d'identification de gènes associés à des maladies infantiles.

Malgré une diversification du dialogue, l'équilibre délicat de la répartition du financement entre le personnel hautement qualifié, l'infrastructure et l'entretien et le soutien opérationnel, qui dépend en grande partie des décisions budgétaires du gouvernement fédéral, demeure une question d'actualité.

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