Audit interne de l’apprentissage et de la formation

Il n’y a aucune tentative systématique d’analyse des besoins généraux des employés en matière d’apprentissage et d’activités de formation servant à éclairer la prise de décisions. Il existe divers mécanismes de suivi de la formation à différents échelons, mais plusieurs facteurs font qu’il est impossible de rendre des comptes à ce sujet globalement :

• Un modèle d’évaluation de base des cours internes existe, mais les résultats ne sont pas combinés et utilisés afin d’analyser la formation dans son ensemble, et aucun modèle comparable n’est utilisé pour les cours externes.
• La Direction des ressources humaines produit chaque année un tableau de bord qui comprend des énoncés généraux sur les tendances en matière d’apprentissage et un ensemble limité de statistiques et d’objectifs (pourcentage des employés suivant des cours, pourcentage du budget consacré aux cours de gestion, pourcentage des employés profitant des possibilités de perfectionnement), sans toutefois présenter une analyse exhaustive de l’apprentissage et de la formation.
• Il y a un manque de communication entre les deux principales sources d’activités d’apprentissage (la Direction des ressources humaines et les responsables de la formation du Portefeuille de la recherche, de l'application des connaissances et de l'éthique).
• Aucun système fonctionnel de suivi ou de gestion de l’apprentissage des employés n’a été mis en place (voir l’observation no 3 de la lettre à la direction).
• Il n’existe aucun mécanisme récurrent permettant d’évaluer de façon exhaustive les besoins en apprentissage et en formation des employés.
• Le processus de planification du rendement utilise des outils simples pour stimuler les discussions entre les employés et les superviseurs, mais les résultats ne sont ni compilés ni utilisés pour déterminer des besoins généraux en matière de formation.
• Il n’existe à l’heure actuelle aucun rôle ayant les compétences, la formation et les pouvoirs nécessaires à la réalisation d’une telle évaluation (voir l’observation no 4).

Le besoin de planifier l’apprentissage et d’en effectuer un suivi est amplifié par des limites importantes en ce qui a trait au financement du calendrier de formation de l’organisation et aux budgets individuels. Aux IRSC, durant les trois dernières années, les dépenses de formation ont diminué. De plus, l’École de la fonction publique du Canada a annoncé en septembre 2014 une réaffectation obligatoire des budgets d’apprentissage des ministères afin de financer un programme de formation centralisé. Ce nouveau programme permettra aux employés des IRSC d’avoir accès à un vaste ensemble de cours en ligne sans frais additionnels, mais le montant réaffecté (22 000 $ en 2014-2015, passant à 44 000 $ en 2015-2016 et à 91 000 $ en 2016-2017) provient entièrement du budget central de formation des Ressources humaines, ce qui réduit le montant à la disposition des cours ciblant les besoins précis en matière d’apprentissage des IRSC. En pourcentage de la moyenne historique pour le calendrier de formation de l’organisation (165 000 $), la réaffectation obligatoire représente des réductions de 13 %, de 27 % et de 56 % du budget annuel.

Risques et répercussions

L’absence d’une stratégie rigoureuse de mesure du rendement en matière de résultats d’apprentissage complique l’élaboration d’une vision éclairée à l’échelle de l’organisation en ce qui a trait aux besoins, aux activités et aux dépenses d’apprentissage. Plus particulièrement, elle complique la capacité d’évaluer et de prévoir les besoins d’apprentissage et de formation à long terme, de réaliser une planification éclairée de la relève et de cerner et de réduire de futurs écarts de compétences, ainsi que la capacité de la haute direction à prendre des décisions quant à la répartition de ressources de formation limitées et à obtenir l’information nécessaire. Cette situation constitue un risque supplémentaire en raison des fonds limités disponibles dans le budget d’apprentissage en décroissance des Ressources humaines; par conséquent, il faut de meilleurs renseignements afin de planifier plus stratégiquement l’offre de formations.

Lorsqu’on se fie au processus de gestion du rendement, qui fournit une évaluation individuelle des employés sans perspective globale, il existe un risque que les besoins de formation qui sont largement dispersés dans différents ensembles distincts ne soient pas reconnus. Cette situation fait perdre une occasion d’évaluation ascendante des besoins de formation du point de vue des employés et de façon indépendante de leurs superviseurs.

1a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines élaboreront une stratégie organisationnelle de formation comprenant les éléments suivants :

• évaluation des cours externes;
• indicateurs sur l’évaluation des besoins en formation;
• liens améliorés avec la formation offerte par le Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique;
• suivi en continu de l’apprentissage dans le système de suivi des ressources humaines MesRHGC.

Il serait difficile d’évaluer l’optimisation des ressources, étant donné que les ressources disponibles pour l’administration du programme d’apprentissage sont limitées et que la majorité des activités de formation actuelles se déroulent en ligne et sont financées par des versements annuels à l’École de la fonction publique du Canada et à Ellicom, qui offrent en ligne des formations illimitées aux utilisateurs.

Date d’achèvement prévue

mars 2016

L’application de la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines est cruciale pour les personnes qui supervisent d’autres employés ou qui prennent des décisions relatives à l’embauche et au licenciement. L’instrument de délégation de pouvoirs des IRSC en la matière décrit les pouvoirs d’approbation pour les mesures touchant les ressources humaines, notamment l’approbation des activités de formation et des demandes de congé. Aucune formation n’est offerte sur cet instrument. Il existe bien une formation aux IRSC s’adressant aux nouveaux superviseurs et gestionnaires, mais elle est rarement offerte et porte surtout sur la gestion des ressources humaines et sur les compétences générales, sans aborder les exigences juridiques et stratégiques associées à la fonction publique au gouvernement du Canada. Par ailleurs, peu de gestionnaires réellement nommés pour la première fois suivent cette formation.

Plusieurs erreurs ont été relevées quant aux mesures touchant les ressources humaines durant la période visée par l’audit, notamment :

• l’utilisation de types de congés inappropriés et l’approbation par un niveau décisionnel inapproprié (voir l’observation no 8);
• le défaut de préparer la documentation nécessaire relativement à une indemnité d’études pour un employé en congé d’études non rémunéré (voir l’observation no 1 de la lettre à la direction);
• plusieurs formulaires Demande et autorisation de formation indiquant que la formation avait eu lieu après les heures de bureau, ce qui est inexact;
• plusieurs dépenses accompagnées de peu de documentation, voire d’aucune justification du lien entre la formation et le rôle de l’employé, de futurs besoins aux IRSC ou des exigences professionnelles;
• l’absence d’efforts effectués pour calculer au prorata les remboursements en fonction du rôle actuel d’un employé ou des besoins futurs de l’organisation, et aucun examen n’a été fait à cet égard;
• la classification inappropriée des remboursements liés aux heures supplémentaires.

L’École de la fonction publique du Canada offre de la formation aux nouveaux surveillants (superviseurs) et gestionnaires portant sur l’exercice de la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines, la gestion du rendement, la supervision ainsi que les compétences générales en gestion. D’autres formations sont offertes : cadres supérieurs, information sur la délégation de pouvoirs propres au personnel de direction, gestion à l’intention des cadres supérieurs; un cours d’orientation est aussi offert aux cadres dirigeants.

De plus, l’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines n’est pas harmonisé à l’instrument de délégation des pouvoirs de signer des documents financiers, qu’il complète, et des divergences existent en ce qui concerne les titres de poste et des pouvoirs incorrects. L’instrument n’a pas été mis à jour depuis 2009.

Risques et répercussions

Les superviseurs, les gestionnaires et les cadres supérieurs qui ne comprennent pas bien les pouvoirs qui leur sont délégués en matière de ressources humaines risquent de mal utiliser ceux-ci, d’approuver des mesures touchant les ressources humaines qui ne relèvent pas d’eux et de faire des erreurs dans la gestion des congés, de la formation et d’autres droits relatifs aux employés. Ces risques pourraient être accrus par la présence d’éléments et de directives désuets dans la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines.

2a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines offriront de la formation sur la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place.

Date d’achèvement prévue

mars 2016

2b) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines vont examiner et mettre à jour l’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines en consultant les conditions d’emploi et l’instrument de délégation des pouvoirs de signature en matière financière.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

Les IRSC exigent que les gestionnaires et les cadres supérieurs qui géreront un budget ou exerceront des pouvoirs financiers suivent un cours interne sur la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers. Bien que ce cours soit grandement adapté aux processus budgétaire et d’approbation des IRSC, y compris aux façons de lire et de remplir des documents internes, il ne représente pas le contexte général du gouvernement du Canada, ni l’ensemble des aspects juridiques et stratégiques associés à l’exercice de pouvoirs.

De plus, le processus de suivi des participants assistant aux cours, dont l’audit est nécessaire pour générer une fiche de spécimen de signature (FSS) confirmant les niveaux décisionnels, s’appuie maintenant sur la mémoire organisationnelle et les anciennes FSS plutôt que sur une liste indépendante des participants. En raison du départ de membres du personnel et du transfert de la responsabilité de ce cours, il a été impossible d’auditer si certains nouveaux détenteurs de budget avaient suivi ce cours avant qu’on leur remette une FSS et qu’on leur délègue des pouvoirs financiers.

Il est aussi possible qu’un détenteur de budget soit affecté à un nouveau poste qui requiert l’exercice d’un type de pouvoir différent (p. ex. un employé qui ne gérait qu’un budget de fonctionnement passe à un poste dont il est reponsable d’un budget de subventions) sans qu’il soit tenu de suivre une formation supplémentaire ou une mise à jour, ou encore d’entreprendre un audit quelconque de sa capacité à comprendre ces nouveaux pouvoirs et à les exercer.

La Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor exige normalement de la plupart des nouveaux gestionnaires et cadres supérieurs du gouvernement du Canada qu’ils suivent la formation indispensable offerte en ligne par l’École de la fonction publique du Canada sur l’exercice de pouvoirs de signature délégués, sans frais supplémentaires. Bien que les IRSC soient exemptés de cette exigence en raison de leur statut d’établissement public inscrit aux annexes II et V de la Loi sur la gestion des finances publiques, il est considéré comme une bonne pratique pour les établissements d’élaborer leurs propres politiques d’apprentissage, de formation et de perfectionnement conformément à la politique. Par ailleurs, la politique exige des gestionnaires et des cadres supérieurs existants qu’ils procèdent à une revalidation de leurs connaissances sur leurs responsabilités en matière de délégation des pouvoirs au moyen d’un outil en ligne. Pour leur part, les IRSC ne procèdent pas à une revalidation régulière des pouvoirs.

Risques et répercussions

À titre de mandataires du gouvernement du Canada, les détenteurs de budget, les gestionnaires et les cadres supérieurs doivent respecter les exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la Loi sur la gestion des finances publiques qui nécessitent au minimum la connaissance de leurs responsabilités. Le défaut d’offrir une formation complète et à jour sur l’exercice de pouvoirs délégués accroît le risque d’engagement, d’approbation ou de versement inappropriés de fonds, ce qui peut entraîner une budgétisation incorrecte, du gaspillage, de la fraude, des erreurs importantes dans la communication de l’information financière ou la non-conformité aux lois et aux politiques en vigueur. En outre, cette situation accroît le risque d’échec des contrôles internes principaux.

Le passage à un rôle comportant des responsabilités financières différentes ou entièrement nouvelles s’accompagne de risques et d’une responsabilisation plus élevés ainsi que d’un plus grand potentiel d’examen du public comparativement aux autres postes. Si l’employé ne procède pas à la revalidation de ces connaissances, surtout si sa première formation remonte à plusieurs années, d’autres risques devront être pris en compte : il se peut qu’il ne comprenne pas bien ces responsabilités ou qu’il les assume de façon inefficace, et il se peut aussi qu’il n’ait pas connaissance de changements stratégiques ou juridiques ayant une incidence sur ces responsabilités.

En l’absence d’un registre officiel des personnes ayant suivi la formation sur la délégation de pouvoirs, il n’y a aucun registre indépendant indiquant qu’un employé donné a suivi cette formation, étant donné qu’une FSS remplie indique qu’une personne a détenu des pouvoirs par le passé et non qu’elle a suivi une formation pertinente. Une erreur survenue lors de la préparation d’une ancienne FSS risque de se perpétuer en l’absence d’un moyen indépendant de confirmer la formation suivie.

3a) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

La Direction des finances exigera que les employés ayant récemment obtenu une délégation de pouvoirs financiers suivent la formation en ligne de l’École de la fonction publique du Canada. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

3b) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

La Direction des finances procédera à un examen annuel des employés à qui on a délégué des pouvoirs de signature dans un cadre financier et exigera de ces employés qu’ils revalident leurs connaissances tous les cinq ans. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

3c) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

Chaque fois qu’une nouvelle fiche de spécimen de signature est créée en raison du passage d’un employé à un nouveau rôle aux IRSC, la Direction des finances comparera l’ancienne et la nouvelle fiche afin de déterminer si l’employé assumera de nouvelles responsabilités financières et s’il devra revalider sa formation sur la délégation de pouvoirs.

Date d’achèvement prévue

À compter d’octobre 2015

3d) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

La Direction des finances veillera à ce qu’un registre distinct de la formation des employés sur la délégation des pouvoirs soit tenu à jour et qu’un suivi en soit effectué.

Date d’achèvement prévue

octobre 2015

Aucun poste aux Ressources humaines ne dispose des connaissances et de l’expertise nécessaires pour assumer plusieurs des responsabilités actuellement associées au poste de conseiller en apprentissage dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC. Les responsabilités reliées à ce poste présentées dans la politique sont les suivantes :

• administrer et surveiller le programme d’apprentissage des IRSC;
• s’assurer que les employés et leur gestionnaire respectif savent comment s’inscrire aux formations;
• garder un registre des noms des participants au programme d’apprentissage;
• faire des comptes rendus réguliers sur la mise en œuvre du programme d’apprentissage;
• conseiller les gestionnaires et les employés sur des questions liées à l’apprentissage;
• solliciter des commentaires et apporter les modifications nécessaires au programme d’apprentissage;
• gérer le budget d’apprentissage de l’organisation de façon à servir les intérêts des IRSC le mieux possible.

Les responsabilités suivantes étaient aussi liées au poste en plus de celles énumérées dans la Politique du programme d’apprentissage :

• entreprendre des analyses coût-avantages, des analyses économiques et des analyses de l’efficience relativement aux formations interne et externe;
• déterminer les besoins communs en matière d’apprentissage;
• planifier à long terme afin de répondre aux besoins futurs en apprentissage;
• faciliter la planification de la relève et de la gestion des talents;
• élaborer les programmes d’apprentissage et de développement du leadership et en faire la promotion;
• gérer un centre virtuel et physique de ressources d’apprentissage;
• être à l’affût de pratiques exemplaires et de l’excellence en matière d’apprentissage et de perfectionnement.

Ce poste était un exemple unique de convergence de compétences et de responsabilités permettant la planification à long terme des besoins en apprentissage ainsi que l’offre de cours propres aux IRSC donnés par un employé salarié ayant une connaissance approfondie de l’organisation, plutôt que par la conclusion de contrats avec des formateurs indépendants. Il a été aboli en 2012-2013 dans le cadre d’une réorganisation; en raison du Plan d’action pour la réduction du déficit, les responsabilités associées ont été réparties dans la Direction des ressources humaines. Les principales activités y étant liées qui sont énumérées dans la Politique du programme d’apprentissage et le profil de rôle ne sont actuellement pas exécutées, ou elles le sont de façon relativement limitée par des employés qui ne disposent ni du temps ni de l’expertise nécessaires pour les assumer pleinement. De plus, le titulaire du poste disposait de l’expertise et des pouvoirs nécessaires pour évaluer les écarts de compétences chez les employés et dans l’ensemble des IRSC sauf chez les spécialistes fonctionnels, une responsabilité qui ne relève actuellement que des superviseurs, qui n’ont peut-être pas de point de vue indépendant à l’échelle de l’organisation ni les compétences précises nécessaires pour effectuer une évaluation semblable (voir l’observation no 1).

Risques et répercussions

Si les principales responsabilités qui étaient assumées par le conseiller en apprentissage et définies dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC ne sont pas réattribuées à un poste dont le titulaire a la capacité de les assumer de façon appropriée, le processus de planification et d’offre de formation sera réactif, à plus court terme et reposera sur des données sous-optimales. Par ailleurs, il s’agit d’une occasion manquée d’offrir de la formation interne adaptée aux particularités des IRSC et à leur contexte stratégique.

Le fait de conserver dans la Politique du programme d’apprentissage les responsabilités liées au poste de conseiller en apprentissage peut induire en erreur; de plus, l’identité des employés de qui elles relèvent réellement est dissimulée.

4a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Si l’occasion de recréer un rôle de conseiller en apprentissage aux IRSC ne se représente pas, les responsabilités seront réattribuées au rôle de gestionnaire, Développement organisationnel et Planification.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

4b) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines mettront à jour la Politique du programme d’apprentissage en fonction de la réalité actuelle (suppression des références au rôle de conseiller en apprentissage et des responsabilités connexes et remplacement par le rôle de gestionnaire, Développement organisationnel et Planification).

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

Dans la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement et les instruments connexes, on précise qui dans la fonction publique centrale doit suivre la formation indispensable, notamment les fonctionnaires nouvellement nommés et les spécialistes fonctionnels nommés pour la première fois dans leurs fonctions. À titre d’établissement public inscrit aux annexes II et V, les IRSC sont dispensés des exigences de cette politique, ce qui ne les empêche toutefois pas de se conformer à la plupart d’entre elles ainsi qu’aux pratiques exemplaires figurant dans la politique. Cependant, bien que les nouveaux employés soient fortement encouragés à suivre la formation d’orientation interne, celle-ci est propre aux IRSC et est axée sur les aspects transactionnels des postes. Elle ne définit ni ne remplace dans son contexte la gamme de responsabilités attendues des fonctionnaires fédéraux relativement aux mesures législatives et aux politiques du Conseil du Trésor, qui comprennent notamment l’accès à l’information, les valeurs et l’éthique et la gestion de l’information, toutes essentielles à l’acquittement des tâches par tous les fonctionnaires, y compris les employés des IRSC. L’examen d’un échantillon d’employés embauchés durant la période visée par l’audit a révélé que tous n’avaient pas suivi la formation.

De même, les nouveaux spécialistes fonctionnels ne sont pas tenus de suivre la formation indispensable qui serait offerte aux titulaires de postes comparables dans la fonction publique centrale et qui sert à les informer des exigences liées à leur poste, notamment en ce qui a trait au respect des mesures législatives, des politiques et des directives professionnelles (les nouveaux spécialistes fonctionnels ont généralement accès à des occasions de formation en cours d’emploi, de jumelage et de perfectionnement).

L’École de la fonction publique du Canada offre des cours à coût neutre, souvent en ligne, pour un grand nombre des formations indispensables accessibles aux fonctionnaires, y compris ceux nouvellement arrivés dans la fonction publique, ou relativement à leur rôle de spécialiste fonctionnel.

Risques et répercussions

À titre de mandataires du gouvernement du Canada, les employés ont la responsabilité de respecter des exigences juridiques et doivent, au minimum, connaître ces exigences. De plus, les spécialistes fonctionnels doivent se conformer à d’autres mesures législatives et exigences stratégiques qui nécessitent des connaissances précises afin de s’acquitter efficacement de leurs tâches. Le défaut de former ces nouveaux fonctionnaires et spécialistes fonctionnels sur leurs responsabilités pourrait donner lieu à une non-conformité aux mesures législatives ou aux politiques, à l’exercice inapproprié de pouvoirs délégués, au non-respect du caractère protégé de renseignements ou à la mauvaise gestion de ressources gouvernementales.

5a) Responsabilité

Dirigeante principale des finances et directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines travail sur le développement d’un nouveau programme d’intégration pour orienter de nouveaux employés vers les IRSC. Les offres de formation indispensable de l’École de la fonction publique du Canada seront examinées afin de maximiser leur utilité pour les employés des IRSC.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

5b) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

Les directeurs généraux du Portefeuille de la gestion et de la planification des ressources exigeront des employés à qui on a récemment attribué des responsabilités de spécialiste fonctionnel qu’ils suivent la formation spécialisée offerte par l’École de la fonction publique du Canada.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

5c) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

D’accord

Les directeurs généraux du Portefeuille de la gestion et de la planification des ressources fourniront aux nouveaux spécialistes fonctionnels l’information relative aux cours offerts par l’École de la fonction publique du Canada dans leur domaine de responsabilité.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

5d) Responsabilité

Dirigeante principale des finances

Action

Les Ressources humaines travail sur le développment d’un nouveau programme d’intégration pour les nouveaux employés des IRSC. Les offres de formation indispensable de l’École de la fonction publique du Canada seront examinées afin de maximiser leur utilité pour les employés des IRSC.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

Dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC, il est indiqué que les employés peuvent se faire rembourser les frais associés aux cours suivis en dehors des heures de travail, et que ces cours peuvent être remboursés de façon anticipée si le gestionnaire en fait la demande. Comme ces frais sont souvent liés à des cours universitaires ou à des droits de scolarité, ils sont généralement plus élevés que ceux associés autres types de formation. Un examen des dossiers a permis de relever de nombreux problèmes ou erreurs relativement aux cours suivis en dehors des heures de travail.

Questions de politiques

• Aucun des remboursements anticipés n’a été fait à la demande du gestionnaire, ce qui est pourtant suggéré par la Politique du programme d’apprentissage;
• Plusieurs remboursements ont été versés pour des cours qui n’étaient pas encore terminés ou pour lesquels il n’y avait ni note finale, ni travaux de cours, ni autre mesure de progrès, de fin ou de réussite, pourtant exigés dans la Politique du programme d’apprentissage pour un remboursement;
• Les frais d’inscription payés en retard ont été remboursés, et d’après les renseignements obtenus lors d’entrevues, il n’y avait aucune politique concernant le remboursement des frais en retard.

Problèmes relatifs aux contrôles internes

• Aucune preuve de réussite n’a pu être localisée pour les cours qui avaient été prépayés.
• Certains remboursements et paiements anticipés ont été versés directement à l’établissement plutôt qu’à l’employé, ce qui a compliqué la récupération des fonds dans les cas où l’employé n’avait pas réussi le cours.
• Il n’existe aucun mécanisme permettant d’effectuer un suivi des remboursements anticipés relativement à la réussite des cours.
• Le montant complet de tous les cours a été remboursé, et aucune justification n’a été donnée pour l’absence de répartition au prorata, ce qui est contraire aux exigences de la Politique du programme d’apprentissage.

Risques et répercussions

Les employés qui reçoivent des remboursements anticipés peuvent quitter les IRSC avant la fin du cours ou abandonner le cours, ce qui entraîne des dépenses relativement importantes ne procurant aucun avantage à l’organisation. Lorsque les paiements anticipés sont versés directement aux établissements, les risques et le fardeau associés à la récupération des fonds incombent aux IRSC plutôt qu’à l’employé qui suit le cours.

Le remboursement anticipé des cours qui n’ont aucune date de fin précise ni note finale n’incite pas les employés à terminer leur cours efficacement, ce qui risque d’entraîner d’autres coûts relativement aux droits de scolarité ou aux frais d’inscription.

Le remboursement des frais de retard constitue une utilisation inefficace des fonds qui ne procure aucun avantage pour les IRSC et les contribuables.

6a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Le processus de gestion des départs des IRSC sera modifié afin qu’un examen des remboursements anticipés soit effectué.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

6b) Responsabilité

Dirigeante principale des finances et directeur  général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines et la Direction des finances examineront les lignes directrices relatives aux coûts de formation afin de déterminer l’approche à adopter par les IRSC concernant le remboursement des frais de retard et des frais associés aux cours qui ne sont pas encore terminés.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

6c) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines procéderont à une analyse et créeront un processus permettant aux gestionnaires de centre de responsabilité de faire un suivi auprès des employés relativement aux dates de fin des formations remboursées de façon anticipée.

Date d’achèvement prévue

décembre 2015

6d) Responsabilité

Dirigeante principale des finances et directeur  général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines mettront à jour la Politique du programme d’apprentissage afin de clarifier les exigences pour la gestion en matière de demande et d’approbation.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

Bien que le processus de formation des employés sur les changements à l’exécution des programmes fondé sur la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs soit appuyé par une infrastructure rigoureuse de planification, d’établissement de rapports et de surveillance, il n’existe pas d’infrastructure ou de processus de surveillance comparable pour les 17 employés qui ont été réaffectés à de nouveaux postes à l’extérieur de l’exécution des programmes. En outre, 200 employés ont été réaffectés à de nouveaux postes au sein du Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique, et certains de ces postes sont associés à des responsabilités dissociées de l’exécution de programmes (les changements de postes sont provisoires). Le calendrier de formation de l’organisation, qui devrait être le principal moyen pour les employés de recevoir de la formation sur des tâches non liées à l’exécution de programmes, est incertain à l’heure actuelle, étant donné qu’aucun cours n’est prévu en ce moment et que le calendrier a été réduit de façon considérable en raison de la réaffectation obligatoire de fonds imposée par l’École de la fonction publique du Canada. Bien que les employés aient accès à la formation offerte par l’École, ainsi qu’à un ensemble de cours en ligne achetés cette année, ces deux offres ne constituent qu’un faible nombre de cours très ciblés s’adressant à un sous-ensemble restreint de professionnels (p. ex. formation en matière de sécurité des TI pour informaticiens) ou portant sur des sujets d’intérêt général (p. ex. gestion du temps), qui ne sont pas nécessairement représentatifs des besoins ou du contexte généraux des IRSC, ni des besoins particuliers des employés.

Le transfert d’employés hors du Portefeuille de la recherche, de l'application des connaissances et de l'éthique ne s’est pas accompagné d’un transfert correspondant de fonds de fonctionnement pour la formation.

La surveillance à l’échelle des postes et le soutien aux employés occupant anciennement des rôles directement liés à l’exécution des programmes puis réaffectés sont délégués aux superviseurs et aux détenteurs de budgets. Les décisions concernant la formation de ces employés et le soutien à cet égard sont transférées au processus normalisé de planification du rendement, sans nécessairement qu’une attention ou un soutien supplémentaires soient obtenus du reste de l’organisation et de la direction (voir les observations nos 1 et 4).

Risques et répercussions

Le transfert d’employés vers de nouveaux postes ne cadrant pas avec leur formation ou leur expérience peut compromettre leur réussite dans leurs nouvelles fonctions, entraîner des délais pour les projets existants ou nouveaux et affecter leur moral. Bien que les outils actuels servant à estimer les besoins en formation permettent d’évaluer globalement une perception générale de ces besoins et d’évaluer de façon plus restreinte les besoins propres aux employés par les gestionnaires individuels, ceux-ci ne sont pas conjugués et n’offrent pas d’évaluation indépendante des besoins globaux en formation. La capacité d’offrir une formation semblable est aussi limitée par la réduction du budget lié au calendrier de formation de l’organisation et le défaut de transférer des budgets afin de répondre aux besoins reconnus en matière de formation.

7a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines mettront au point une approche pour veiller à ce que la formation pertinente soit offerte aux employés vivant une transition (l’approche devrait être intégrée à l’observation no 1 concernant une stratégie organisationnelle).

Date d’achèvement prévue

mars 2016

Il existe plusieurs types de congés prévus pour différentes situations (p. ex. congé de maladie, congé pour obligations familiales), et des niveaux d’approbation différents sont associés à chacun. Dans l’ensemble, tous les types de congés d’apprentissage et de formation examinés étaient appropriés, à deux exceptions près.

Quatre employés ont pris au total cinq congés classés « rémunérés pour perfectionnement professionnel ». Ce type de congé figure dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC, est fondé sur les conditions d’emploi et doit être approuvé par un cadre de niveau décisionnel 3 (directeur général); aucune preuve d’approbation par ce niveau décisionnel n’a pourtant été fournie dans les quatre cas. Le fait que ce type de congé est essentiellement impossible à distinguer d’un autre, soit le « congé payé pour formation durant les heures de travail » (qui peut être approuvé par un gestionnaire), complique les choses. Une discussion avec les Ressources humaines et la Direction des finances n’a pas permis de déterminer les différences entre ces deux types de congé. En plus de nécessiter un niveau d’approbation supérieur, le congé pour perfectionnement professionnel comporte des contraintes supplémentaires, par exemple le besoin d’indiquer comment le congé cadre avec les besoins en matière d’apprentissage des IRSC (aucune discussion explicite n’a eu lieu en lien aux approbations de congé qui ont été examinées), et des contraintes quant aux frais liés aux heures supplémentaires et aux déplacements. Dans l’ensemble, ces types de congés semblent avoir été demandés à tort, étant donné qu’un congé de formation « ordinaire » aurait été approprié.

Risques et répercussions

L’absence de distinction claire entre les différents types de congé et les niveaux d’approbation nécessaires pour approuver ceux-ci peut entraîner de la confusion et des approbations inappropriées.

8a) Responsabilité

Directeur général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines examineront les types de congé et préciseront les distinctions entre chacun.

Date d’achèvement prévue

janvier 2016

Au cours des trois derniers exercices financiers, la rétroaction obtenue des cadres supérieurs (directeurs généraux) et des employés a été utilisée pour préparer le calendrier de formation de l’organisation, mais un processus différent a toutefois été utilisé à chaque année. La planification et la diffusion du calendrier de formation de l’organisation devient plus difficle dû à la réduction importante du budget attribuable à la réaffectation obligatoire de fonds liée à l’École de la fonction publique du Canada, aux répercussions de la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs pour le Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique, réorganisation qui a retardé l’offre des cours du calendrier de formation de l’organisation en 2015-2016, à la présence de responsabilités n’étant pas complètement attribuées dans la Politique du programme d’apprentissage (voir l’observation no 4), ainsi qu’à l’absence d’une stratégie de mesure du rendement et d’indicateurs de l’apprentissage (voir l’observation no 1). L’offre de cours par l’École de la fonction publique du Canada et un autre fournisseur d’une grande quantité de formations en ligne vise à supplémenter le budget réduit grâce à l’accès illimité à des cours en ligne, mais les avantages que procurent ces cours à la plupart des employés, surtout à ceux dont les besoins en formation sont uniques ou spécialisés, sont inconnus (voir l’observation no 7).

Risques et répercussions

En raison de la variation annuelle relative à la planification du calendrier de formation de l’organisation, il est difficile de déterminer si un processus est plus efficient ou efficace qu’un autre, et la planification des échéanciers ou la comparaison des résultats d’une année à l’autre s'avère des tâches plus ardues à exécuter.

La réaffectation obligatoire de fonds imposée par l’École de la fonction publique du Canada entraîne une réduction importante de la portée des possibilités d’apprentissage personnalisables ou ciblées dans l’organisation, ainsi que de la capacité de répondre aux besoins globaux de l’organisation en matière de formation. Cette situation complique les choses lorsque vient le temps de planifier le calendrier de formation de l’organisation et de gérer les fonds restants de façon judicieuse et stratégique.

9a) Responsabilité

Directeur  général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines adopteront une approche normalisée quant à la planification du calendrier annuel de formation de l’organisation.

Date d’achèvement prévue

février 2016

9b) Responsabilité

Directeur  général des ressources humaines

Action

D’accord

Les Ressources humaines procéderont à une analyse de la formation à coût neutre suivie par les employés des IRSC et feront rapport à ce sujet sur une base annuelle.

Date d’achèvement prévue

mars 2016

1. La haute direction des IRSC a mis en place des structures et des processus facilitant l’apprentissage et le perfectionnement des employés dans l’organisation (c.-à-d. que la direction donne le ton).
   1. Les IRSC se sont dotés d’une politique en matière d’apprentissage qui :
      1. encourage le perfectionnement des employés;
      2. appuie les employés qui participent à des activités d’apprentissage agréées.
   2. Les IRSC encouragent les employés et les gestionnaires à comprendre la philosophie de l’organisation en matière d’apprentissage, à la communiquer et à la mettre en pratique.

2. La Direction des ressources humaines planifie de façon stratégique les activités de formation et d’apprentissage des employés afin qu’elles cadrent avec les besoins organisationnels existants et futurs.
   1. Les activités de planification stratégique sont utilisées pour déterminer les besoins de l’organisation en matière d’apprentissage.
   2. Un processus a été mis en place pour établir des liens entre les besoins organisationnels en apprentissage et les plans de formation et d’apprentissage des employés.
   3. La Direction des ressources humaines des IRSC s’est dotée d’un processus pour déterminer les écarts de compétences, les besoins communs en apprentissage, l’admissibilité des employés et les priorités en la matière.
   4. Les plans d’apprentissage des employés sont utilisés pour orienter le calendrier d’apprentissage.

3. La Direction des ressources humaines définit les nouveaux profils de rôle et compétences en harmonie avec les plans stratégiques des IRSC.

4. La Direction des ressources humaines assure l’harmonisation entre les éléments suivants :
   1. le cadre de compétences existant en matière de RH (p. ex. les lacunes mises en évidence), le programme de gestion du rendement et le programme d’apprentissage et de perfectionnement;
   2. les plans d’apprentissage et de perfectionnement, la gestion et le développement du leadership (c.-à-d. en fonction de l’évaluation des capacités) et la planification de la relève.

5. De la formation est offerte aux employés du Portefeuille de la recherche et de l’application des connaissances lorsque la planification stratégique est appliquée dans de nouveaux processus d’exécution des programmes.

Contrôles généraux

6. Les superviseurs (c.-à-d. les directeurs et les gestionnaires) ont les responsabilités suivantes :
   1. rencontrer chaque membre de leur équipe pour dresser avec lui son plan d’apprentissage personnel annuel (qui sera intégré au plan et au rapport de rendement annuels);
   2. veiller à ce que les plans des employés cadrent avec les objectifs de l’organisation;
   3. veiller à ce que les plans des employés cadrent avec les aspirations professionnelles de chacun;
   4. veiller à ce que les plans des employés soient appuyés par une planification et un budget adéquats;
   5. informer les employés des activités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel;
   6. s’assurer que les employés ont le temps et la possibilité de participer à des activités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel.

7. La Direction des ressources humaines des IRSC a les responsabilités suivantes :
   1. administrer et surveiller le programme d’apprentissage des IRSC;
   2. s’assurer que les employés et leur gestionnaire respectif savent comment s’inscrire aux formations;
   3. garder un registre des noms des participants au programme d’apprentissage;
   4. faire des comptes rendus réguliers sur la mise en œuvre du programme d’apprentissage;
   5. conseiller les gestionnaires et les employés sur des questions liées à l’apprentissage;
   6. solliciter des commentaires et apporter les modifications nécessaires au programme d’apprentissage;
   7. gérer le budget d’apprentissage de l’organisation de façon à servir les intérêts des IRSC le mieux possible.

8. Les IRSC se sont dotés d’un programme officiel de perfectionnement personnel et professionnel :
   1. reposant sur les mesures législatives; sur les politiques, les directives et les lignes directrices du Conseil du Trésor; ainsi que sur les politiques et les lignes directrices internes des IRSC.
   2. cadrant avec les exigences professionnelles, les activités de perfectionnement personnel ou les besoins futurs des IRSC.

9. Les IRSC se sont dotés d’un processus permettant de déterminer l’affectation de budgets de formation à chacun des centres de responsabilité.
   1. Des lignes directrices sont en place concernant l’affectation de budgets de formation individuels à tous les centres de responsabilité.
   2. Les responsabilités et obligations redditionnelles associées aux employés, aux superviseurs et aux ressources humaines en matière de formation sont consignées clairement, notamment en ce qui concerne le contrôle budgétaire.

Délégation des pouvoirs

10. Les frais relatifs à la formation et à l’apprentissage et les dépenses connexes sont approuvés par des personnes qui disposent du niveau approprié de pouvoirs délégués en matière de ressources humaines.
    1. Congés d’études non payés, allocations de formation, frais de scolarité et livres (dirigeant principal des finances)
    2. Formation linguistique, congés de perfectionnement payés (courte durée), formation en dehors des heures de travail et coûts connexes (niveau 3)
    3. Congé payé pour formation durant les heures de travail (niveau 4)

11. L’approbation des dépenses relatives à la formation et à l’apprentissage doit se faire conformément aux lignes directrices énoncées dans la Directive sur les dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements du Conseil du Trésor et à la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers des IRSC.
    1. Les gestionnaires de centre de responsabilité recommandent des activités d’apprentissage et de perfectionnement pour les employés et approuvent l’engagement de dépenses pour les événements d’apprentissage et de formation dans les limites précisées dans leur délégation de pouvoirs.
    2. Les gestionnaires de centre de responsabilité consignent le coût estimatif lié à la formation.
    3. Les formations des IRSC qui coûtent plus de 25 000 $ ou auxquelles se rattachent des dépenses d’accueil excédant 5 000 $ sont approuvées par la ministre de la Santé.
    4. Le président approuve :
       1. les formations qui coûtent de 5 001 $ à 25 000 $;
       2. les dépenses d’accueil liées à la formation se chiffrant entre 1 500 $ et 4 999 $;
       3. les événements au cours desquels sont servies des boissons alcoolisées ou se déroulent des activités de divertissement et auxquels participe l’époux ou la personne qui accompagne un employé des IRSC lorsque les coûts associés aux aliments et aux boissons dépassent les coûts maximums par personne, ou les événements qui se déroulent dans la résidence d’un fonctionnaire fédéral;
       4. les événements associés à une mission d’audit interne, lorsque les coûts totaux excèdent 5 000 $.
    5. Les superviseurs approuvent toutes les formations internes et externes suivies par leurs employés.
    6. La formation doit avoir un lien avec le rôle de l’employé, le perfectionnement personnel ou les besoins futurs de l’organisation.
    7. Les plans d’apprentissage des employés doivent être liés à leur plan de rendement.
    8. La formation indispensable pour les employés nouveaux et actuels doit être intégrée au plan de formation (délégation de pouvoirs).

12. Congé rémunéré pour perfectionnement professionnel
    1. Demandé par écrit; il est nécessaire de préciser comment le cours cadre avec les besoins en matière d’apprentissage des IRSC.
    2. Ne comprend pas de remboursement ni de rémunération pour les heures supplémentaires ou le temps de déplacement; les frais de déplacement et autres dépenses remboursés sont examinés par le superviseur de l’employé.
    3. Approuvé par le superviseur de l’employé dans le cas des activités suivantes :
       1. un cours donné par les IRSC;
       2. un cours donné par un établissement d’enseignement reconnu;
       3. un séminaire, un congrès ou une séance d’études dans un domaine spécialisé lié directement au travail de l’employé ou au perfectionnement professionnel en général.

13. Congé d’études non rémunéré
    1. Seulement accordé aux employés nommés pour une période indéterminée
    2. Demandé et approuvé par écrit
    3. Durée maximale d’un an ou renouvellement sur une base annuelle
    4. Justifié par une amélioration de la capacité pour l’employé de remplir son rôle actuel ou de satisfaire à des besoins actuels ou futurs des IRSC
    5. Les employés doivent consentir, par écrit et avant le consentement du congé, à revenir travailler pour les IRSC pour une période d’une durée équivalente à celle du congé.

14. Indemnité d’études
    1. Approuvées par la dirigeante principale des finances
    2. N’excèdent pas le salaire annuel de l’employé
    3. Taux de remboursement lié aux exigences opérationnelles des IRSC
    4. Réduites par les subventions, les bourses ou les bourses d’études reçues par l’employé, le cas échéant

15. Remboursement des cours suivis en dehors des heures de travail
    1. N’inclut pas le temps passé à suivre les cours
    2. Approuvé au préalable par le gestionnaire de l’employé
    3. Proportionnel à la corrélation avec le travail de l’employé et les besoins de l’organisation
    4. Est accompagné d’une preuve de réussite du cours

16. Remboursement anticipé des cours suivis en dehors des heures de travail
    1. Seulement si les cours sont suivis à la demande du gestionnaire
    2. Ne couvre que les droits de scolarité et le matériel de formation
    3. Est accompagné d’une preuve de paiement à l’établissement d’enseignement

Formation obligatoire

17. Les nouveaux employés assistent à une séance d’orientation aux IRSC dans les deux mois suivant leur nomination.

18. Les nouveaux détenteurs de budget suivent des cours sur la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers, le cadre de gestion financière, l’approvisionnement et toute autre formation obligatoire avant de se voir déléguer des pouvoirs de signature.

19. Les nouveaux superviseurs assistent à des séances de formation sur le leadership et la gestion dans les deux mois suivant la délégation des responsabilités de supervision.

20. Les nouveaux spécialistes fonctionnels (p. ex. personnel d’approvisionnement) assistent à des séances de formation sur leurs responsabilités fonctionnelles dans les deux mois suivant leur nomination.

21. Les IRSC se sont dotés d’un modèle d’évaluation pour les cours qu’ils offrent.

22. Les programmes d’apprentissage et de formation comportent des rapports officiels quant aux mesures préétablies du rendement.
    1. Les Ressources humaines ont mis au point des indicateurs servant à mesurer l’efficience et l’efficacité des activités de formation et de perfectionnement professionnel (internes et externes).
    2. Les rapports comprennent une comparaison des résultats et des mesures de rendement.
    3. L’intégralité, l’exactitude, la pertinence, l’actualité, le caractère approprié et le caractère raisonnable des rapports sont audités.
    4. Les rapports sont examinés et approuvés par les Ressources humaines et sont communiqués à la direction.
    5. Les rapports servent à orienter les activités futures de formation et de perfectionnement professionnel.
    6. Les IRSC évaluent l’efficacité de leurs activités de formation et du rendement des investissements.
       1. Les évaluations par les étudiants des cours offerts à l’interne sont présentées à la fonction de ressources humaines des IRSC et servent à orienter les futures options de formation.
       2. Les évaluations par les étudiants des cours offerts à l’externe sont présentées à la fonction de ressources humaines des IRSC afin d’éclairer la prise de décisions concernant les fournisseurs externes.
    7. Les coûts associés à l’offre de formation à l’interne et à l’externe sont évalués (coûts et besoins).

23. Les IRSC se sont dotés d’un mécanisme permettant de repérer et d’évaluer systématiquement les façons dont les connaissances issues de ces activités sont transférées à l’organisation.

24. La haute direction reçoit les renseignements nécessaires pour orienter la prise de décisions, notamment sur les tendances, les besoins, les budgets, les coûts, l’optimisation des ressources et les résultats.